EOQ, Wagner Within, dan Silver Meal

EOQ atau Economic Order Quantity memiliki rangkaian asumsi yang harus dipenuhi untuk membuat model tersebut valid bila henda diterapkan. Namun, ada asumsi yang sangat penting namun jarang dicantumkan dan bahkan merebak diberbagai kampus dan skripsi sampai Wagner and Within yang pertama kali memperhatikannya. Kerja Wagner and Within yang telah memunculkan masalah EOQ di masalah Demand bervariasi, namun belum berhasil memberi jawaban yang memuaskan atas kritik yang dibuat oleh mereka sendiri. Maka, Silver and Meal melanjutkan kerja tersebut dan menjadi pedoman mengenai validitas demand bila hendak menggunakan model EOQ.

EOQ

EOQ atau Economic Order Quantity, adalah model penentuan persediaan yang meminimumkan biaya total persediaan. D atau demand dalam model EOQ = √2DS/h adalah salah satu dasar bagi penentuan pembelian persediaan optimal. Karakateristik atau asumsi D tidak pernah diperhatikan dan seakan-akan dianggap tidak bermasalah.

Demand selama periode perencanaan diasumsikan linier dan kemudian output EOQ, yaitu persediaan Q menjadi pembagi bagi D untuk memunculkan berapa banyak N atau frekuensi pemesanan, N=D/Q. Jadi, pemahaman D memang sesederhana itu sejak model tersebut diusulkan.

Wagner & Within

Wagner dan Within memperhatikan karaketristik D tersebut dengan membuat sebuah simulasi D yang bervariasi selama satu tahun dengan kemudian membuat sebuah model tandingan untuk membuktikan. Model heuristik yang dikembangan oleh Wagner dan Within memang berhasil membuktikan bahwa untuk data hipotetik D bervariasi selama satu tahun yang mereka buat, model Wagner dan Within memberikan biaya total persediaan lebih rendah untuk parameter yang sama.

Cara kerja model Wagner Within adalah mulai dari periode terakhir perencanaan kedepan; Misal dari bula Desember ke bulan Januari. Model pertema kali memperhatikan kebutuhan bulan Desember dengan memperhitungkan parameter biaya pesan dan simpan. Kebutuhan bulan Desember dipenuhi pada bulan Desember. Kemudian gergerak maju ke bulan November dengan membandingkan mana lebh murah memenuhi kebutuhan bulan Desember sekaligus dengan bulan November, artinya hanya membeli sekali dan menyimpan kebutuhan Desember di bulan November, atau membeli kebutuhan November dan Desember masiung-masing sendiri. Perbedaan biaya tortal yang merupakan penjumlahan biaya persediaan dan biaya pesan dibandingkan. Memenuhi kebutuhan setiap bulan berarti biaya pesan naik tetapi biaya simpan turun, sebaliknya membeli skaligus di bulan November jelas akan menaikkan biaya simpan namun biaya pesan lebih murah. Inilah hakekat penghitungan biaya persediaan model Wagner dan Within. Cara seperti itu diteruskan ke bulan selumnya hingga januari.

Jadi, pembuktian ini telah menunjukkan bahwa D dalam model EOQ harus diperhatikan.

Sayang sekali proposal Wagner dan Within ini mempunyai dua kelemahan utama, yaitu:

Dengan model heuristik folding back, model Wagner Within menjadi tidak praktis, bahkan kalah praktis dibanding model EOQ meskipun dipertanyakan.
Proposal Wagner dan Within tidak memberi jalan keluar mengenai batasan D sehingga modelnya lebih valid dibanding EOQ.

Silver & Meal

Silver Meal melihat kelemahan tersebut dan kemudian melakukan penelitian dan menghasilkan sebuah batasan yang dinamakan Variance Coeficient atau VC. Bila VC> 0.25 maka penggunaan EOQ tidak direkomendasikan disarankan menggunakan model SM, namun sebaliknya bila VC< 0.25 maka penggunaan EOQ direkomendasikan

VC = Variance Coefficient
N = Jumlah data
Dj = Demand ke j, j= 1, 2 …, N

Setelah Silver Meal memunculkan batasan Variance Coeficient atau VC untuk menilai apakah EOQ valid digunakan atau tidak maka adopsi EOQ deterministik selanjutnya mengikuti flow chart sbb,

Kejelian Silver Meal dalam mencermati model heuristik Wagner Within yang selalu membandingkan biaya total persediaan yang dipengaruhi S/h oleh dua komponen biaya, yaitu Biaya Simpan dan Biaya Pesan, bukan hanya menemukan VC namun juga menemukan batasan kapan pesanan harus dibuat. Terobosan ini mematahkan model heuristik Wagner Within. Batasan kapan memesan Silver Meal adalah:

Dj : Demand ke j
S : Biaya Pesan
h : Biaya Simpan

Jadi, bila D₁+D₂ ≤ S/h maka pesanan belum dibuat, maka perlu ditambah lagi dengan D₃. Bila D₁+D₂+D₃ ≥ S/h maka itu berarti bahwa kebutuhan D₁, D₂, dan D₃ dipesan sekaligus pada periode pertama. Sebaliknya, bila sebagai misal D₄ ≥ S/h maka pesanan hanya dibuat untuk memenuhi D₄. Formulasi ini sebenarnya berdasar pada model EOQ dimana Q* diperoleh bila terjadi keseimbangan antara biaya pesan dan biaya simpan, yaitu D/Q (S) = Q/2(h), dimana Q = √2DS/h atau Q² = 2DS/h; sehingga Q²/2D =S/h. Rasio S/h tidak lain mencerminkan perbandingan relatif antara biaya pesan S dengan biaya simpan h. Bila Q²/2D atau Dj (j=1,2…,n) ≥ S/h maka pemesanan segera dilakukan agar D/Q(S) dijaga seimbang atau tidak jauh berbeda dengan Q/2(h)

EOQ dan JIT

Apakah dengan JIT, EOQ tidak dipakai?

Pertanyaan tersebut sering muncul bagi mereka yang masih pada tahap awal memahami fenomena The Japanese Management Practices dan Teori Persediaan.

EOQ atau Economic Order Quantity adalah model persediaan yang bisa menjelaskan kapan pembelian harus dilakukan dan berapa banyak harus dibeli dari sudut pandang ekonomi. Model ini memadukan dua model paling primitif yaitu Periodical atau P System dimana pembelian dilakukan secara rutin dengan jumlah yang belum tentu sama; dan Quantity atau Q System dimana pembelian dilakukan dalam jumlah tetap namun dalam periode pembelian yang belum tentu sama. Paduan P System dan Q System ini menghasilkan Model EOQ yaitu P System dan Q System. Artinya, siklus pembelian tetap demikian pula jumlah yang dibeli. Perhatikan gambar berikut, Q selalu sama dan demikian pula P. Itulah paduan P System dan Q System yang ada di EOQ.

Paduan itu turun dari karakteristik model matematik EOQ = √(2DS/h) yang menghasilkan Q optimal dan akan membuat Biaya Pesan D/Q(S)= Biaya Simpan Q/2(h) serta Biaya Total Persediaan D/Q(S) + Q/2(h) minimum. Model menurunkan Q optimal yang akan selalu sama pada setiap periode pesanan P yang akan selalu sama pula. Ilustrasi hubungan antara perilaku biaya pesan dan biaya simpan dengan Q Optimal yang memberi Biaya Total Persediaan minimum serta Biaya Pesan = Biaya Simpan adalah:

Model EOQ menggunakan Variabel Kebutuhan persediaan D atau kebutuhan selama satu periode perencanan misal satu tahun. Model, dalam hal ini, menurunkan pembelian pesediaan setiap kali pesan sebesar Q. Maka, D/Q tidak lain adalah berapa kali siklus pesanan dalam satu periode perencanaan.

Jadi, berdasar kebutuhan satu periode D, komposisi parameter biaya persediaan maka jumlah siklus pesanan optimal pada setiap periode perencanaan diturunkan oleh model. Gambaran lengkap setiap siklus pesanan adalah sbb:

Dalam satu siklus Persediaan Y, saat memesan adalah t₁ atau pada saat Persediaan tinggal R. Lead Time L adalah selang waktu antara pesanan dibuat dan pesanan datang. Maka, selama t₁-t_2,proses
menggunakan persediaan selama L. Ketika pesanan Q datang pada saat t₀, pada t₂persediaan akan tepat habis namun pada saat itu pula pesanan tepat datang. Inilah Teori dasar Persediaan EOQ yang deterministik, artinya bisa ditentukan sebelumnya. Pemahaman teori dasar persediaan EOQ deterministik ini penting diketahui untuk memahami perilaku persediaan.

Perilaku model persediaan EOQ deterministik menjelaskan situasi kritis dimana persediaan harus tersedia agar proses tidak terganggu namun biaya total persediaan tetap minimum. ΔR/ΔL adalah tingkat penggunaan persediaan sejak pesanan dibuat. Artinya, selama itu pula titik kritis dimulai, karena penyimpangan atau perubahan ΔR/ΔL akan menyebabkan persediaan tidak tepat habis di t₂ padahal persediaan yang sudah dipesan saat t₁ atau ketika persediaan tinggal R akan datang tepat di t₁.

Bagaimana dengan JIT ?

JIT tidak mengenal Zero Inventory, tetapi Few Inventory. Bagaimana konsepnya? Pull System adalah cara pikir baru dan cara pandang baru yang membalik cara pikir dan cara pandang lama dalam hal siapa konsumen dan bagaimana cara melayani konsumen. Agar konsumen memperoleh apa yang dibutuhkan pada saat yang tepat, jumlah yang tepat dan sepefisifikasi yang tepat, maka Pull System adalah landasannya. Implementasi Pull System dalam hal Persediaan memunculkan Kanban, yaitu sebuah sistem pemenuhan persediaan yang menggunakan kartu sebagai sistem informasi yang menjelaskan properti persediaan, minimum pesanan, unit kerja yang membutuhkan.

Implikasi dari Pull System membuat pemasok atau unit kerja sebelumnya selalu aktif untuk mememenuhi kebutuhan konsumennya tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat spesifikasi. Jadi, berbeda dengan cara pandang dan cara pikir lama. Akibat selanjutnya, mudah dimengerti bila biaya pemesanan dalam teori persediaan menurun. Penurunan bisaya persediaan ini ternyata membawa akibat turunan yaitu penurunan jumlah pesanan setiap kali memesan.

Penurunan biaya pesan S dalam model EOQ mengakibatkan D/Q(S) lebih rendah sehingga perpotongan antara Q/2(h) dengan D/Q(S) agar Biaya Persediaan Total minimum bergeser ke kiri. Dengan demikian, Q menjadi lebih sedikit dibanding Q optimal pada EOQ. Disamping itu, penurunan Q menjelaskan pula bahwa frekuensi pesanan atau D/Q menjadi lebih banyak dan ini juga memodifikasi model P system dan Q system yang diadopsi oleh EOQ. Baik Q maupun P kini sangat tergantung kepada permintaan konsumen atau unit kerja yang membutuhkan.Klik EOQ untuk download file.

Dalam praktek di Gemba, perencanaan kebutuhan satu tahun diurai secara bertahap menjadi perencanaan 6 bulan, 3 bulan, 12 bulan, mingguan, hingga menjadi perencanaan harian. Maka, target kebutuhan operasi harian ini yang menjadi isu Kanban dengan kebutuhan tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat spesifikasi. Di Pabrik Honda yang saya kunjungi, hari itu target produksi ditetapkan 40 mobil yang terdiri dari beberapa tipe. Dengan model Pull System, target ini kemudian diturunkan menjadi target-target operasi dan pemenuhan kebutuhan persediaan hari itu. Inilah misteri manajemen persediaan yang berbasis Pull System dengan menggunakan Kanban sebagai bagian dari Sistem Informasi Manajemen Persediaan. Dengan demikian, jelas sekali kalau JIT tidak berarti Zero Inventory dari preposisi manapun, namun few inventory sebagai akibat eliminasi Muda.

Esensi dari perubahan cara pandang dan cara pikir dalam perencanaan harian yang Pull System ini adalah menghindari kegiatan yang tidak bernilai tambah atau MUDA sehingga setiap kegiatan yang dilakukan adalah bernilai tambah dan semata-mata hanya untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Dalam Push System, resiko kegiatan tidak bernilai tambah diambil. Dalam manajemen persediaan eliminasi kegiatan yang tidak bernilai tambah itu menyebabkan S menjadi lebih dan mengakibatkan Q turun dan dikenal sebagai few inventory

Jumlah Persediaan yang turun tersebut akhirnya akan mempengaruhi modal kerja yang dibutuhkan dan mengubah proporsi unsur dalam Current Aset sehingga kualitas likuiditas juga akan menjadi semakin baik.

Inventory Theory

Pertanyaan yang harus dijawab ketika akan mengadakan persediaan bahan baku atau bahan pembantu adalah berapa harus dibeli, kapan harus dibeli, dan dimana harus dibeli pada saat proses perencanaan. Jawaban terhadap pertanyaan ini dicari agar efisiensi dan efektifitas operasi dijaga. Secara teoritik, masalah utama persediaan atau Inventory adalah meminumkan Biaya Total Persediaan atau Total Inventory Cost.

Ada empat macam kategori biaya yang terlibat dalam masalah Persediaan, yaitu:

Biaya Pesan atau Ordering Cost, yaitu biaya-biaya langsung yang timbul atau bisa di-iedentifikasi karena pengadaan persediaan seperti Biaya Telp, Fax, Perjalanan, dan biaya lain-lain.

Biaya Pembelian atau Purchase Cost, yaitu biaya langsung yang berhubungan atau bisa di-identifikasi dengan harga persediaan. Jenis biaya ini disamping dibutuhkan pada saat penentuan parameter biaya persediaan yang berupa proporsi atau persentase antara biaya simpan per unit per periode dengan harga persediaan, juga dibutuhkan oleh model Quantity Discount ketika Volume persediaan menjadi penentu harga.

Biaya Kehabisan Persediaan atau Stock Out Cost, yaitu biaya yang timbul karena persediaan tidak tersedia pada saat proses berjalan. Biaya jenis ini pada umumnya berupa opportunity cost dan bisa dipisahkan menjadi dua yaitu internal opportunity cost dan external opportunity cost. Internal Opportunity Cost berupa idle capacity baik tenaga kerja maupun mesin. Akibatnya adalah average cost naik karena unit yang diproduksi per periode turun. Dengan kata lain, satuan biaya produk pasti akan naik. Ini rentetannya akan menjadi panjang karena hitumngan investasi didasarkan pada proceed yang bersumber pada kemampaun organisasi untu menghasilkan output. Sedang External Opportunity Cost berupa opportunity gain yang hilang karena kepuasan pelanggan menurun atau pasar di-isi oleh pesaing karena output berkurang sehingga pasar mencari subtitusi. Dampaknya akan etrlihat pada penurunan penjualan yang juga akan berakibat panjang bagi organisasi, mulai dari kembalian investasi, retrurn on investment. hingga pertumbuhan organisasi.

Biaya Persediaan atau Holding Cost berupa biaya langsung yang bisa di-identifikasi dengan munculnya persediaan di gudang seperti biaya asuransi, keamanan, listrik, perawatan, dan biaya-lain-lain. Jenis biaya ini bisa dinyatakan dalam biaya satuan persediaan per unit per periode atau dalam proporsi antaraharga persediaan dengan total biaya persediaan dalam satu periode.

Inventory Management

Dimensi Manajemen Persediaan atau Inventory Management mencakup:

Diantara ke-empat dimensi persediaan tersebut, persediaan dalam proses atau work in process lebih berkaitan dengan Job Shop Management atau Gemba. Kebijaksanaan yang bersumber pada filosofi Tata Ruang dan Proses akan menentukan besar kecilnya atau perlu tidaknya persediaan dalam proses. Sedang dimensi persediaan bahan pembantu tidak terkait langsung dalam proses utama namun lebih merupakan turunan dari kegiatan proses utama. Agar lebih memudahkan untuk memahami manajemen persediaan dari awal hingga akhir maka bagan berikut mungkin membantu.

Kegiatan bisnis dimulai dari penjualan atau sales. Apa yang akan dijual dan berapa banyak akan dijual, serta kapan akan dijual adalah awal pertanyaan yang harus dijawab dalam proses perencanaan. Setelah jawaban diperoleh dari hasil sebuah rangkaian analisis yang bisa dipertanggungjawabkan maka pertanyaan berikutnya adalah apa yang harus diproduksi, berapa unit harus diproduksi, dimana harus diproduksi, dan kapan harus diproduksi.Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan ini merupakan output dari Proses Penjadwalan atau Scheduling Process.

Persediaan barang jadi dan rencana persediaan barang jadi di akhir periode menjadi parameter proses penjadwalan, sedang Prediksi Penjadwalan menjadi Variabel. Outputnya sdalah unit yamng akan diproduksi. Secara sederhana, unit yang akan diproduksi= persediaan awal + rencana penjualan – persediaan akhir. Output dari proses penjadwalan ini adalah Rencana Produksi yang kemudian akan diturunkan menjadi kebutuhan bahan baku, tenaga kerja, dan factory overhead.

Manajemen Persediaan bila domainnya adalah persediaan bahan baku maka inputnya adalah output proses penjadwalan. Berapa unit yang akan diproduksi menjadi variabel proses manajemen persediaan dengan parameter persediaan awal bahan baku dan persediaan akhir bahan baku, sedang outputnya adalah berapa unit persediaan yang harus dibeli, kapan harus dibeli, dan dimana harus dibeli. Dalam hal ini, jelas sekali terminologi Production Planning and Inventory Control atau Perencanaan dan Pengendalian Produksi dan Persediaan yang menjelaskan hubungan antara perencanaan dan ;pengendalian produksi dalam proses penjadwalan dengan perencanaan produksi dan pengendalian persediaan bahan baku. Dalam praktek, masih banyak dijumpai proses tersebut tidak terintegrasi sehingga sering menyebabkan persediaan menumpuk yang berakibat pada rendahnya perputaran persediaan dan opportunity cost positif dana yang tertanam di persediaan.

Model-Model Persediaan lebih lengkap di Bab 13, Siswanto, Operations Research, Erlangga 1997

Model-model persediaan dikelompokkan dalam dua kategori besar yaitu Deterministik dan Probabilistik.

Model-model determinstik adalah model persediaan yang variabelnya bisa ditetapkan sebelumnya atau diasumsikan tidak berubah-ubah. Variabel-variabel itu adalah Input yaitu Kebutuhan bahan baku yang merupakan output dari proses penjadwalan, dan kedatangan persediaan setelah dipesan atau lead time. Maka, barang akan datang tepat etika persediaan habis. Model-model determinisnistik adalah:

Periodical System
Quantity System
Economic Order Quantity (EOQ)
EOQ Quantity Discount
EOQ with constratints
- warehouse capacity
- time
- quantitiy ordered
- working capital
- dll

EOQ Back Order
Economic Production Quantity (EPQ)
Material Requirement Planning (MRP)

Dalam hal ini, ABC Inventory tidak masuk dalam bahasan model-model persediaan karena tujuan model berbeda.

Model-model Probabilistik adalah model-model persediaan dimana variabel-variabel yang terlibat yaitu Input dan lead time fluktuatif sehingga harus didekati dengan distribusi probabilitas. Maka, kemunginan persediaan habis dan kapan persediaan akan datang juga probabilistik sifatnya. Beberapa literatur mencoba untuk menggabungkan model EOQ deterministik dengan pendekatan probabilistik guna mendekati safety stock yang harus disediakan ketika barang datang dan tingkat pemakaian bersifat fluktuatif. Pendekatan gabungan ini sangat pragmatis sifatnya karena tidak sesuai dengan tujuan pembentukan model yaitu untuk meminimumkan biaya persediaan. Dalam hal ini optimalitas safety stock tidak termasuk dalam model. Dengan kata lain, safety stock dalam model gabungan tersebut, pada dasarnya berdiri sendiri. Model-model probabilistik adalah:

EOQ Probabilistik
Marginal Analysis
Simulasi

Dengan perkembangan teknologi digital yang luar biasa maka praktis model simulasi lebih menjawab masalah persediaan probabilistik.

QUEUEING THEORY

Queueing Theory atau Teori Antrian adalah teori yang menjelaskan bagaimana fenomena antrian terjadi dan kemudian mencari solusi optimal terhadap fenomena tersebut.

Fenomena Antrian pertama kali diamati oleh Agner Krarup Erlang^[1] Meskipun fenomena awal antrian itu diamati di kantor telp manual pada abad 18, namun untuk memudahkan pemahaman terhadap fenomena antrian tersebut bisa digambarkan melalui model berikut:

Antrian terjadi kaena sistem sedang sibuk. Mereka yang antri adalah mereka yang mengharpkan proses dalm sistem. Ada kemungkinan populasi pelanggan sistem datang dan melihat antrian lalu pergi atau balking tidak diprhitungkan sebagai antri. Oleh karena itu, mereka yang ada dalam Sistem Antrian adalah mereka yang sedang antri dan mereka yang sedang dalam proses.

Ada dua variabel yang terlibat dalam Teori Antrian, yaitu λ atau tingkat kedatangan, dan μ atau tingkat pelayanan. Asumsi: Fenomena antrian terjadi ketika λ > μ. Bila kondisi ini tidak terpenuhi maka antrian tidak terjadi. Memang tidak seluruh waktu akan terjadi antrian, namun seperti digambarkan oleh proses Poisson diatas, selalu ada traffic jam pada interval waktu tertentu. Maka, tingkat kedatangan atau λ mengikuti proses Poisson adalah asumsi yang lain. Oleh karena itu, Queueing System Equilibrium mengikuti konsep sbb:

Model Sistem Antrian dalam gambar diatas adalah model antrian dasar. Ada empat konfigurasi model antrian:

Fasa Tunggal Kanal Tunggal atau Single Phase Single Channel
Fasa Tnggal Multi Kanal atau Single Phase Multi Channel
Multi Fasa Kanal Tunggal atau Multi Phase Sngle Channel
Multi Fasa Multi Kanal atau Multi Phase Multi Channel

Fenomena antrian, mngin sering mngundang penjelasan mengenai teori dasar terbentuknya antrin. Erlang menggunakan proses Poisson ntuk memodel terbentuknya antrian sbb:

Arrival rate atau tingkat kedatangan, dengan notasi λ terdistribusi secara Poisson. Dalam model di atas, tampak waktu yang diobsrvasi di bagi ke dalam beberpa interval waktu yang sama. Ternyata, ada interval waktu yang kosong dan ada yang banyak penggunanya. Demikianlah fenomena yang diatamti dalam fenoena telp yang melahirkan Teori Antrian. Fenomena serpa juga terjadi pada traffic light sekitar jam 07:00 namun sangat sepi pada malam hari biasa.

Berikut adalah gambaran bagaimana λ diturunklan dari Poisson process:

artinya, setiap proses selesai, dan sebagai konsekuensinya, ada satu pelanggan yang keluar, maka akan ada satu pelanggan yang masuk. Demikian seterusnya, sistem berjalan. Lebih lengkap bisa dilihat di Siswanto, Operations Research, Erlangga, 2007, Bab 15.

5S

Fenomena lain dari Japanese Management Practices adalah 5S. kependekan dari 5 kata Jepang yaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Literatur barat sering menyebutnya sebagai House Keeping Management dan diubah menjadi 5C , sedang di Indonesia diperkenalkan sebagai 5R, misal di Telkom. Semua dengan padanan kosa kata yang dipadankan

5S sangat penting sebagai landasan eliminasi Muda, yaitu untuk membentuk perilaku manusia di Gemba agar di sub sadarnya, eliminasi muda adalah hal yang harus dilakukan tanpa mereka harus berpikir .

整理	Seiri	Langkah awal implementasi 5S di organisasi adalah Seiri, artinya pemilahan mana yang barang dan peralatan yang masih akandipakai dan mana yang sudah tidak akandipakai lagi. Digunakan istilah Red Tag Campaign, yaitu menandai barang dan peralatan yang sudah tidak akan dipakai lagi dengan label merah. Barang dan peralatan dengan label merah kemudian disingkirkan dari tempat kerja
整頓	Seiton	Langkah ke dua setelah pemilahan adalah penataan barang dan peralatan yang telah dipilah untuk digunakan dalam kerja.Penataan adalah mengatur barang dan peralatan secara rapi dan teratur agar pada saat akan digunakan mudah dan cepat diakses untuk mengeliminasi Muda mondar-mandir mencari barang atau alat. Dua langkah pertama ini dilakukan terutama bila 5S pertema kali diterapkan.
清掃	Seisō	Langkah ke tiga adalah pembersihan, Barang dan Peralatan yang telah ditata dengan rapi kemudian dibersihkan, termasuk tempat kerja dan lingkungan serta serta mesin. Pembersihan ini dalam rangka membangun tempat kerja yang nyaman dan juga bagian dari preventive maintenance.Dengan menjaga kebersihan barang, peralatan, dan tempat kerja maka ada aspek afeksi yang diharapkan muncul, yaitu mencintai kerja dan pekerjaan dengan cara merawatnya. Dalam falsafah Jawa, rumongso handarbeni, murat sariro hangroso wani
清潔	Seiketsu	Langkah ke empat adalah menata prosedur operasi agar disetiap unit kerja diberlakukan standardisasi dan mudah dipahami. Misal, alat yang telah dipakai harus kembali ketempatnya, alat yang kembali ke tempat harus dalam keadaan bersih dan baik agar siap dipakai kembali, menggunakan alat bantu keamanan kerja, mengikuti rambu-rambu kerja, dll. Standardisasi ini juga bagan dari penggarapan afeksi sehingga identitas dan kesatuan corp terasa.
躾	Shitsuke	Langkah terakhir ini merupakan jaminan agar empat langkah sebelumnya dijalankan secara teratur dan berkesinambungan. Langkah ini adalah pelatihan dan disiplin untuk menjamin agar setiap operator atau karyawan tahu persis bagaimana mengoperasikan alat, mesin, peralatan, prosedur operasi, dan tahu apa arti menjaga kedisiplinan serta menjaga agar apa yang telah dicapai tidak kembali ke keadaan sebelumnya namun terus meningkat tiada henti kearah yang semakin baik.

5S sebagai pembentuk perilaku di Gemba tidak lepas dari Ruh cara pandang dan cara pikir baru di Japanese Management Practices, yaitu Kyzen yang kurang lebih berarti perbaikan terus menerus yang tiada henti serta melibatkan seluruh anggota organisasi.

Shitsuke dalam gambar berada ditengah karena 4S yang lain tidak akan bertahan bila tidak ada Shitsuke. Siklus proses yang dimulia dari Seiri itu tentu saja sudah dimulai dari semangat dan pemahaman yang sama mengapa perbaikan perlu dilakukan dengan cara menerapkan 5S. Jadi, setiap orang yang terlibat dalam proses tahu persis arah perubahan sehingga resistance to change dieliminasi pada tingkat yang paling rendah.

Intensitas proses yang berawal dari Seiri semakin lama akan semakin berkurang seiring terbentukanya sistem nilai dominan yang sudah tertanam di sub sadar setiap orang dan akhirnya menjadi sebuah budaya. Bagaimanapun juga penguatan positif melalui Shitsuke perlu terus menerus dilakukan seiring dengan perkembangan lingkungan.

Siapakah Konsumen

Cara pandang dan cara pikir baru mengenai Muda, yaitu segala sesuatu yang tidak memiliki nilai tambah, telah memunculkan pula mengenai cara pandang dan cara pikir baru mengenai terminologi konsumen. Dalam cara pandang dan cara pikir lama, konsumen adalah mereka yang berada diluar organisasi dan membutuhkan jasa atau produk organisasi. Dalam cara pandang dan cara pikir baru, konsumen adalah next to us, siapapun mereka, dari dalam maupun dari luar organisasi yang membutuhkan jasa atau produk yang kita hasilkan.

Maka,

Jangan menerima Muda
Jangan menciptakan Muda
Jangan mengirim Muda

karena next to us, siapapun mereka berhak untuk memperoleh segala sesuatu yang bernilai tambah.

Next to us

Inilah konsep dasar zero defect, both tangible and intangible ouput, dimana quality control built in process yang menggunakan

JIDOKA sebagai landasan manajemen organisasi
Eliminasi Muda sebagai landasan sistem nilai pembentuk perilaku
next to us sebagai landasan referensi

Konsep ini kemudian dipahami sebagai sistem nilai organisasi. Bila sistem nilai itu dominan maka dia akan membentuk budaya organisasi. Nuansa budaya dalam konsep ini kental sekali sehingga implementasi tanpa memahami budaya yang berkembang bisa menghasilkan hasil yang tidak seperti diharapkan.

Dalam cara pandang dan cara pikir baru mengenai konsumen ini, tidak ada satupun orang dalam organisasi yang tidak berguna. Kalau ada karyawan atau orang didalam organisasi tidak berguna maka dia adalah Muda. Siapapun mereka, bahkan karyawan pada tingkat service yang paling dasarpun berfungsi dalam mewujudkan eliminasi Muda. Hasil kerja Cleaning Service akan dinikmati oleh siapa saja maka Muda yang diciptakan oleh Cleaning Serive akan secara berenteng menciptakan Muda yang lain, misal tempat yang kotor akan mengganggu suasana kerja, lantai licin yang sedang dibersihkan tidak diberi tanda bisa menyebabkan kecelakaan. Seorang sekretaris yang keliru membuat jadwal bosnya bisa berakibat fatal kepada organisasi. Jadi, konsep Tiga Jangan diatas sebenarnya merupakan sebuah sistem nilai bila organisasi akan menghasilkan produk atau jasa yang mempunyai nilai tambah bagi konsumennya.

Sistem nilai ini sebenarnya sederhana sekali dan merupakan sistem nilai umum yang sangat manusiawi, yaitu: jangan merugikan orang lain. Ketika hakekat manusia hidup adalah menciptakan karya serta karsa untuk membangun dunia sebagai ungkapan rasa syukur manusia atas rahmat dan karunia yang diterima dari sang Pencita; ketika harkat manusia adalah membuat yang salah menjadi benar dan membuat baik yang kurang baik, maka sistem nilai ini adalah harkat manusia agar menjadi semakin bermartabat, semakin menjadi manusia yang manusiawi. Jadi, konsep zero defect, yaitu tidak mengirim Muda ke next to us adalah harkat manusia dalam menjalani hakekatnya agar manusia semakin bermartabat.

Bahkan dalam keluarga, yaitu lembaga terkecil dimana cinta kasih dan pendidikan disemai pertama kali, sistem nilai itu juga disemai. Jujur dan menghargai sesama dan mereka yang lebih tua, selalu dijalan yang benar dan selalu berperilaku utama adalah sistem nilai yang pada umumnya disemai dalam keluarga. Jadi, mengapa harus merasa asing terhadap sistem nilai yang pernah disemai oleh orang tua.

Dalam organisasi, sistem nilai tiga jangan itu sebuah keharusan disamping nilai khusus yang akan membuat sebuah organsiasi menjadi unik agar semakin kompetitif.

Push vs Pull System

Dalam disiplin ilmu Manajemen Operasi, dikenal dua macam proses yaitu Job Shop untuk memenuhi permintaan pemesan dan Flow Shop untuk memenuhi permintaan pasar. Maka, sesuai perkembangan ilmu pengetahuan dengan lingkungan budayanya, muncul paradigma Push System yaitu propoduksi berdasar rencana bukan kebutuhan yang sudah ada.

Proses1

Kunci pengendalian Push System sepenuhnya berada ditangan supervisor dan inspector. untuk menjamin bahwa persediaan dan produk yang dihasilkan seperti yang direncanakan dan dikehendaki. Pada setiap titik proses peran Inspector dan Supervisor tersebut sangat menentukan.

pull4

Paradigma tersebut berubah sejak pratek manajemen di Gemba berorientasi pada elimnasi Muda atau Waste, yaitu segala sesuatu yang tidak mempunyai nilai tambah. Paradigma baru ini lebih memperhatikan Non Added Value yang harus dieliminasi untuk meningkatkan produktivitas sistem operasi. The new of thingking, the new way of looking.

pull6

Inspector menurut praktek di Gemba dipandang sebagai Muda atau Waste karena tidak memiliki Nilai Tambah atau Non Added Value. Inilah awal berangkat perubahan paradigma itu. Maka, Pemasok atau Supplier harus mengirim barang sesuai dengan permintaan dimana kepercayaan adalah dasarnya. Inspector dilihat sebagai Muda yang harus dieliminasi. Inilah awal perubahan yang memicu berbagai perubahan di Manajemen Operasi seperti Persediaan secukupnya, Cacad Nol,Tata Ruang, Inovasi Teknologi, dan Perilaku pekerja yang berdampak dipenurunan biaya dan bermuara di kenaikan laba serta perbaikan Return On Investment

pull7

Gerakan Eliminasi Muda berdampak pada penghapusan fungsi Inspector yang dipandang sebagai Muda di Gudang bahan baku. dan Supplier harus memasok sesuai dengan kebutuhan operasi. Praktek di Gemba ini unik dan sangat kental dengan pengaruh budaya di Jepang dimana kepercayaan dan harga diri dijunjung tinggi

pull8

Selanjutnya, Inspector dan Supervisordiproses juga dipandang sebagai Muda sehingga harus dihilangkan. Dikenal Jidoka atau pemberian wewenang yang lebih besar kepada mereka yang terlibat dalam proses. Menurut Allan, CEO Xerox, mereka yang paling dekat masalah adalah yang paling tahu masalah. Maka, setiap orang bertanggung jawab terhadap masalah yang muncul ditempat kerja dan lingkungannya, JIDOKA

pull9

Setiap orang kemudian bertanggung jawab terhadap kualitas pekerjaan yangdihasilkan. Sekali lagi, dasarnya adalah kepercayaan dan nuansa budaya sangat kental dimana sangsi sosial lebih dominan dibanding sangsi administratif. Bekerja tidak baik adalah cemar diri, maka bekerja baik adalalah martabat. Jadi Supervisor dan Inspector tidak berkeliaran di Gemba karena itu akan dipandang sebagai Muda.

Ketika proses telah baik demikian pula tahap sebelumnya, maka output proses dijamin baik sehingga Inspector produk jadi atau hasil akhir otomatis menjadi Muda. Reworkatau Scrap juga dilihat sebagai muda maka harus dihilangkan. Pertanyaannya sekarang adalah, Quality Cotrol System berada dimana?QCS berada di setiap proses yang melibatkan manusia. Mungkin istilah Total QualityManagement atau Total Quality ControlSystem menjadi lebih jelas disini.

pull11

Ketika seluruh tahapan proses sejak input hingga ke output benar dan setiap proses ditujukan untuk memenuhi kebutuhan proses berikutnya dimana ditahap akhir adalah konsumen, maka definisi kebutuhan dan spesifikasi output sebenarnya dibuat oleh konsumen. Inilah sebenarnya esensi dari Pull System yang merupakan anti tesa dari Push System.

Tiga kalimat bertuah yang terpampang dalam papan besar tergantung diberbagai tempat di Gemba Honda. Artinya, tiga kalimat bertuah itu adalah sistem nilai atau values system yang harus dimiliki oleh setiap orang yang terlibat didalam proses. Ketika sistem nilai tersebut menjadi dominan maka budaya organisasi untuk bekerja baik guna menghasilkan hasil kerja yang baik menjadi sebuah kebiasaan yang dilakukan tanpa beban.

Ketika 3 Don’t itu telah menjadi sebuah sistem nilai maka dari Pemasok hingga kebagian akhir proses sebelum produk sampai ke tangan konsumen, setiap orang pada setiap proses dengan sub-sadarnya tidak menerima produk atau pekerjaan cacad dari bagian sebelumnya, tidak membuat produk cacad, dan tidak mengirim produk cacad ke bagian berikutnya.

The new way of looking, the new way of thinking akhirnya menjadi sebuah pemicu perubahan yang berbeda sama sekali dari kebiasaan dan kebenaran dunia operasi sebelumnya. Akhirnya, mandat untuk eliminasi Muda itu ditandai berdampak pada Cost Reduction, Inventory Reduction, dan Quality Improvement yang memunculkan fenomena Zero Defect dan Few Inventory.

MUDA

Muda1

無 berarti tidak ada, dan 駄 berarti tidak bermanfaat atau berguna atau bernilai tambah. Waste means Muda, anything that does not have any added value. Atau, secara sederhana Muda berarti tidak bermanfaat atau tidak produktif.

Dalam setiap proses, apapun proses itu, dimanapun, dan kapanpun, penciptaan baik Nilai Tambah dan Bukan Nilai Tambah, secara simultan terjadi secara alami, disadari atau tidak disadari. Demikian pula dalam kehidupan sehari-hari atau organisasi. Fenomena 無駄 , atau Non Added Value atau Waste ditemukan di Gemba dalam Japanese Management Practises.

Apabila pendekatan sistem digunakan:

Sistem

Output tentu akan menghasilkan nilai lebih besar dari Input. Bila Input 1000,- tentu output > 1000,- Perubahan nilai itu terjadi didalam proses. Semakin besar selisih antara nilai Input dibanding nilai Output maka itu mengindikasikan bahwa Non Added Value atau Waste semakin rendah; sebaliknya itu akan mengindikasikan Added Value yang semakin rendah atau dengan kata lain sistem, atau kehidupan sehari-hari, atau organisasi itu menciptakan banyak pemborosan.

Cara pandang dan cara pikir demikian baru muncul setelah fenomena Japanese Management Practices di Gemba. Sebelumnya, cara pandangnya tidak demikian. Penciptaan Muda dalam proses tidak diperhatikan dan lebih tertuju pada bagaimana Added Value dinaikkan. Cara pandang baru dan cara pikir baru ini melihat bahwa membebankan Muda kepada konsumen adalah tidak adil karena konsumen harus membayar sesuatu yang tidak mereka inginkan. Pada dasarnya, konsumen menginginkan segala sesuatu yang memiliki nilai tambah baginya. Pada dasarnya, Target Value Taguchi dan Blue Ocean Strategy berhulu kesini sebagai sebuah ide. Ilustrasi Excel berikut mungkin bisa memberi gambaran dengan mudah mengenai fenomena cara pandang dan cara pikir yang baru tersebut.

AV&NAV

Dengan penciptaan NAV senilai 10+5+2 = 17, maka nilai output menjadi 23. Padahal sebenarnya nilai AV adalah 15+20+5 = 40. Seandainya NAV -10 bisa dihilangkan maka nilai output akan naik menjadi 23+10 = 33.

AV&NAV0

Pembuktian ini menjelaskan bagaimana cara pandang baru dan cara pikir baru yang muncul di fenomena eliminasi NAV di Gemba dalam Japanese Management Practices terbukti. Jadi, menaikkan produktivitas sistem dilakukan dengan cara mengeliminasi Muda. Inilah cara pandang baru dan cara pikir baru. Klik added_value bila ingin bermain dengan Excel. Berikut adalah berbagai jenis Muda yangsering dijumpai di organisasi bisnis.

Jenis-jenis MUDA

Muda of waiting dalam sebuah proses adalah Muda, karena tidak melakukan aktivitas yang berkaitan dengan proses kerja, dan itu berarti tidak menghasilkan nilai tambah. Dengan kata lain, waktu untuk menunggu itu mempunyai opportunity cost positif. Menunggu barang yang sedang dikerjakan, menunggu kiriman barang, menunggu proses adalah contoh-contoh Muda. Maka membiasakan membaca ketika menunggu transportasi atau membunuh waktu dengan melakukan kegiatan yang bermanfaat adalah bentuk lain bagaimana Muda dieliminasi. Container yang sewanya perhari 2 juta menunggu saat mulai loading barang selama beberapa hari hari di sebuah perusahaan furniture di daerah Sleman adalah contoh nyata Muda. Security yang hanya duduk-duduk atau melihat TV namun tidak melakukan aktivitas yang berkaitan dengan tugas utamanya adalah Muda.
Muda of Transportation dalam sebuah proses bisa menciptakan Muda bila tidak memiliki nilai tambah. Forklift yang mondar mandir memindahkan barang dalam proses tanpa menciptakan nilai tambah adalah Muda. Muda Transportasi muncul karena disain sistem, disain tata ruang, atau disain proses. Disain yang tidak tepat ini bukan hanya memunculkan Muda Transportasi tetapi juga penambahan tenaga kerja yang sebenarnya Muda.
Muda of Movement yang tidak perlu dalam proses Karyawan yang lalu lalang ditempat pekerjaan tanpa kejelasan, sebagai contoh karyawan yang kesana-kemari mencari alat yang akan digunakan dalam proses, bersosialisasi pada saat kerja yang tidak berkaitan dengan proses, adalah Muda.
Muda of Over Production adalah Muda. Produksi lebih banyak dari yang dibutuhkan oleh konsumen berarti akan memunculkan sisa yang akan memakan tempat, menimbulkan perawatan yang tidak berkaitan langsung dengan kebutuhan konsumen.
Muda of Inventory akan menjadi Muda bila tidak sesuai dengan kebutuhan yang telah ditetapkan sebelumnya. Persediaan yang berlebih adalah Muda atau tidak mempunyai nilai tambah bagi konsumen karena akan menggunakan temat atau ruang yang lebih besar, membutuhkan modal yang lebih besar. Indikator keuangan adalah inventory turn over yang menjadi lambat. Persediaanbukan berarti berlebih ini tidak Persediaan menyangkut bahan baku, bahan dalam proses, dan barang jadi. Persediaan yang Yang terakhir merupakan rentetan dari Muda Produksi Berlebih. EOQ & JIT
Muda of Producing Reject dalam cara pandang dan cara pikir lama bukan menjadi perhatian setiap proses kerja. Cara pandang ini akan memungkinkan terjadinya proses berkelanjutan terhadap produk cacad berkelanjutan, padahal sudah jelas produk tersebut akan direject atau di rework. Maka, cara pandang dan cara pikir baru melihat produksi cacad sebagai Muda karena disamping produk cacad tidak mempunyai nilai tambah juga bila proses dilanjutkan akan menciptakan Muda secara bertahap.
Muda of Process sering tanpa disadari mengandung gerakan yang tidak perlu atau Muda dan bisa dihemat; atau juga gerakan atau disain kerja yang berbahaya bagi manusia. Disain peralatan, disain kerja mikro, dan peletakan alat bantu yang berada dalam jangkauan dan kapasitas normal operator (ergonomic berperan) serta sesuai dengan aliran proses harus dipikirkan agar Muda dieliminasi. Misal Disain U untuk Tata Ruang mengeliminasi Muda Trasnportasi. One Piece Flow mengelimasi Muda Produksi Berlebih dan Muda Produksi Cacad berkelanjutan, disamping Quality Control bertahap yang mengikuti proses.

Eliminasi Muda ini akan membawa implikasi terhadap cara pandang dan cara pikir baru mengenai terminologi Konsumen. Siapakah konsumen itu?

無駄 , dalam kehidupan pribadi

Apakah 無駄 hanya berlaku di Gemba? 無駄 adalah Non Added Value, anything that does not have any Added Value. Artinya, itu berlaku pula dalam kehidupan diri. Bagaimana bentuknya?

membeli barang yang tidak diperlukan
menyimpan barang yang tidak diperlukan
mengerjakan segala sesuatu dengan tidak baik
mengisi waktu kosong dengan hal-hal yang tidak bermanfaat
mondar-mandir yang tidak jelas manfaatnya
mengerjakan segala sesuatu yang tidak bermanfaat
Meletakkan segala sesuatu sembarangan, tidak pada tempatnya, sehingga susah mencari pada saat akan membutuhkan.

Takt Time

Takt dalam bahasa Jerman adalah meter seperti meter dalam musical meter[1. Toyota Motor Corp., The Toyota Production System, 1996] atau beat yang menandai irama.
Takt[1. Translation dictionaries Copyright C. Langenscheidt KG Berlin and Munich 2000.]

masculine musical term time, measure, beat; ein Takt: bar; motoring stroke; Feingefühl: tact; den Takt halten keep time; den Takt schlagen beat time.

Ibarat irama musik yang harus dijaga agar setiap instrumen tetap dalam harmoni, demikian pula dengan irama proses produksi agar arus proses tetap terjaga dalam harmoni sehingga tidak ada unit kerja yang lebih cepat namun tidak pula lebih lambat. Semua kecepatan terjaga agar input masuk tepat waktu dan output keluar tepat waktu pula sehingga arus proses produksi dari awal hingga akhir secara keseluruhan tetap terjaga secara dinamis dalam production line yang ritmik tepadu. Ini merupakan paradigma baru manajemen operasi dibidang Production Planning and Inventory Conntrol. Di paradigma lama, sesuai dengan Push System, takt time dipandang sebagai bukan faktor penentu bagi unit kerja berikutnya karena Muda tidak diperhitungkan, sehingga muda of over production, inventory, waiting terjadi. Pernah mengikuti atau melihat balapan Formula 1? Nah, perhatikan ketika mobil masuk ke Pitstop. Target lama waktu di Pistop adalah bagian dari balapan itu sendiri. Kesalahan perhitungan waktu di Pitstop bisa membuyarkan scenario target. Misal pada saat pertarungan Culhart dengan Michael S di Monaco. Culhart baru berani masuk di Pitstop di putaran terakhir dan itupun waktunya dibatasi agar kalau keluar dari Pitstop Michael S masih dibelakangnya. Mulai dari pergantian ban, mengisi bahan bakar, dll harus selesai dalam target waktu tertentu. Bila penggantian salah satu ban waktunya lebih lama dari yang lain maka total waktu mungkin akan melebihi target waktu yang telah ditetapkan. Bayangkan pula waktu di Network, kemelesetan waktu salah satu jalur kritis akan membuat waktu selesainya proyek tertunda.

Takt time di TPS adalah ukuran jumlah jam kerja dibagi dengan output yang dihasilkan. Bila jam kerja adalah 8 jam atau 480 menit dan selama jam kerja tersebut memproduksi 40 unit mobil maka produksi setiap unit mobil membutuhkan waktu 12 menit. Parameter 12 menit ini kemudian menjadi target bagi unit pemasok sebelumnya untuk menandai kebutuhan pasokannya. Misal, pada produksi mobil, bagian engine dan frame harus selalu siap memasok dalam parameter waktu bagian assembly tersebut. Kalau dalam Gozinto Chart atau BOM atau Bill of Material, lebih menjelaskan logika hubungan komponen antara level hingga ke perakitan dan berapa harus tersedia.
Takt time dalam Pull System berarti dimulai dari kebutuhan konsumen dan kemudian diurai kebelakang atau ke unit pemasok menjadi target-target produksi dengan spesifikasi waktu, jumlah. Sebenarnuya lebih mudah membayangkan takt time dalam Bill of Material atau BOM dalam MRP atau Material Requirement Planning. Tinggal dicantumkan saja detil target waktu. Dalam Pull System, takt time kini menjadi target dan dipahami sebagai amanat karena kemelesetan takt time akan menyebabkan seluruh sistem terganggu. Jadi, dalam BOM bukan hanya jumlah yang menjadi target tetapi juga detil waktunya

MUDA dan Tata Ruang

Seiring dengan pemahanan awal tentang dua continuum proses produksi, tata ruang atau layout juga mengacu pada kedua continuum tersebut. Maka, dikenal Functional Layout dimana mesin dan peralatan ditata sesuai dengan fungsinya; Line Layout dimana peralatan atau mesin ditata sesuai dengan urutan penyelesaian produk dan merupakan sebuah dedicated system.

Tahun 1958 an Mitrofanov, S.P., 1958, “The Scientific Principles of Group Technology” menulis tentang Group Layout untuk mengerjakan produk yang serumpun. Pertanyaan Mitrofanov sederhana, yaitu “bagaimana kalau Functional Layout harus mengerjakan variasi produk yang besar dengan volume yang besar pula namun tidak cukup ekonomis untuk dikerjakan dengan Line Layout? Maka, Mitrofanov muncul dengan proposal Group Technology yaitu pengelompokan produk yang bisa dikerjakan oleh teknologi yang sama, dan kemudian disebut family of parts atau rumpun produk. Ide Group Technology tentu saja menghendaki lay out yang berbeda dari yang sudah diketahui. Maka, muncul Cellular Layout dimana mesin-mesin disusun berdasar kebutuhan teknologi yang sesuai untuk mengerjakan rumpun produk. Group lay out pada dasarnya merupkana kombinasi dari Line layout dengan Fungtional layout.

Perkembangan tata ruang terakhir sebelum muncul fenomena baru di Gemba sekitar tahun 1950 an adalah proposal Mitrofanov. Perkembangan selanjutnya setelah teknologi digital berkembang adalah Young & Green [1. Young, C. & Greene, A., Flexible Manufacturing Systems. New York, NY: AMA Membership Publication Division, 1986. p.35.]

Proses

MUDA dan Tata Ruang

Proses

Apa yang dikemukakan oleh Young and Green tersebut belum banyak berubah hingga tahun 2009. Perkembangan teknologi mesin cetak yang bisa menghasilkan ribuan halaman per menit tanpa plate langsung dari file dan langsung dijilid masuk di Special System, sedang perkembangan One Piece Flow masuk di Cell/Special Machine. Artinya, variasi yang ada tersebut sudah mewadahi berbagai kemungkinan variasi. Berbagai variasi model proses tersebut tentu saja menghendaki tata ruang yang sesuai dengan tuntutan model.

Dari berbagai kajian mengenai tata ruang tersebut lazim berazal dari kajian akademik. Dalam fenomena Ky’zen di Gemba, mereka menemukan tata ruang yang mengandung

OPM1

Untuk One Piece Flow Method, dimana operator bekerja mengikuti alur proses pengerjaan produk, seperti tampak dalam gambar diatas, operator harus kembali ke tempat semula setelah proses di tahap akhir. Ini menciptakan Muda transportasi. Maka, layout diubah menjadi:

OPM2

U layout yang mengubah line layout dalam One Piece Flow Method muncul karena muda transportasi dimana operator harus kembali ketempat awal setiap kali proses. Dengan U layout operator tidak perlu berjalan jauh untuk memulai proses lagi. Eliminasi MUDA Transportasi ini memunculkan penghematran penggunaan ruang atau space utilization.

Kasus lain penghilangan MUDA yang berujung kepada U layout adalah:

OPM3

Dalam gambar diatas ada dua mesin yang digunakan dalam proses yang melibatkan dua operator. Ini dilihat sebagai MUDA of Process. Operator di akhir proses itu dianggap MUDA karena pekerjaannya bisa dirangkap oleh operator di awal proses. Maka, perubahan L layout menjadi U layout telah mengeliminasi MUDA of process.

OPM4

Kunci dari layout U adalah di Takt Time, yaitu waktu standard untuk mengerjakan pekerjaan yang diperhitungkan selaras dengan waktu standard pada rangkaian pekerjaan yang lain didalam sistem. Esensinya adalah menghilangkan Muda of Waiting, Muda of Transportation, Muda, of Process, dan Muda of Inventory. Waktu dari satu proses ke proses berikutnya selaras. Artinya, kecepatan manusia bekerja adalah bagian dari kecepatan seluruh sistem yang sebagian mekanik. Dengan kata lain, Takt Time membuat paduan kecepatan bekerja antara manusia dengan mesin menjadi harmonis.