JIDOKA terdiri dari tiga aksara
yang berarti, kurang lebih atau
kira-kira, kegiatan yang berjalan
sendiri, setara dengan otomasi 


Di Toyota Production System,
Penggantian aksara kedua
memberi tekanan pada peranan
manusia yang lebih otonom.

Kata kunci lain dari Pull System adalah JIDOKA yaitu  pemberian otonomi yang lebih besar kepada karyawan atau operator untuk melakukan keputusan yang berkaitan dengan aktifitas operasi dibidang kerjanya. Bentuk otonomi atau pemberian wewenang yang lebih besar ini tidak lepas dari eliminasi Muda di Pull System dimana 3 don’t diterapkan yaitu,

• don’t accept bad product
• don’t make bad product
• dont’t delivere bad product

Ini benar-benar masuk akal, bagaimana mungkin 3 don’t diterapkan tetapi operator atau pekerja tidak diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalahnya. Dalam literatur barat, usaha untuk lebih melibatkan karyawan dalamproses pembuatan keputusan atau pemberian wewenang yang lebih besar dalam wilayah pekerjaannya dikenal dengan Job Enrichment.

Jidoka memungkinkan para pekerja untuk membuat keputusan dan mencari jalan keluar sendiri terhadap masalah yang dihadapi. Jidoka juga memunculkan fenomena quality on the  spot yang mendukung Zero Defect. Begitu abnormalitas terjadi maka unit kerja dimana abnormalitas terjadi langsung berhenti dan Andon merah menyala yang memberi tanda bahwa unit kerja tersebut sedang bermasalah. Maka operator di lini juga langsung berhenti dan membantu untuk mencari jalan keluar terhadap masalah yang sedang dihadapi oleh unit kerja yang sedang bermasalah tersebut. Cara ini jelas sekali bertentangan dengan cara pandang dan cara pikir lama dimana wewenang untuk menghentikan proses ada di supervisor. Maka, meskipun terjadi abnosmalitas proses terus berjalan meskipun sudah diketahui. Cara pandang dan cara pikir baru melihat proses selanjutnya untuk abnormalitas adalah Muda. Bayangkan berapa unit kerja lagi yang akan dilewati sebelum inspeksi barang jadi terakhir dan berapa banyak Muda yang akan dihasilkan?

Output dari Jidoka, disamping Quality On The Spot, juga inovative problem solving termasuk ide-ide inovatif untuk membuat peralatan atau alat bantu. Berbeagai alat bantu yang sekarang muncul di pasar sebagain besar muncul dari ide memecahkan masalah di tempat kerja. Ide-ide ini mengalir di Quality Circle atau pada saat mereka berhadapan langsung dengan masalah dan kemudian mengembangkannya dalam Quality Circle, yaitu kelompok yang secara sukarela bertkumpul untuk memecahkan masalah ditempat kerja.

Disamping itu, Jidoka juga menjadi stimuli bagi diri pekerja untuk semakin terlibat dalam kerja karena diberi kepercayaan yang lebih besar sehingga merasa lebih bertanggungjawab terhadap hasil kerjanya. Namun harus diingat, ruh Ky’zen yang menggerakkan sehingga Jidoka berjalan, semangat untuk terus menerus memperbaiki dengan cara memberi wewenang yang lebih besar kepada para pekerja untuk menyeselsaikan masalah pekerjaannya. Tidak salah kalau Toyota mengatakan bahwa “Employee satisfaction as the key to Customer satisfaction“  dan dengan tegas pula mengtakan “The System is alive“. Sistem yang berkembang di Gemba menjadi hidup karena ruh Ky’zen yang memunculkan Jidoka dan membuat keterlibatan pekerja atau operator semakin tinggi sehingga sistem itu tidak membeku atau tidak berkembang.

Dari sudut pandang Organizational Behaviour, sistem itu bukan lagi sekedar sebuah manufacturing system tetapi sudah menjelma menjadi Socio Technical System dimana tahap yang dilalui adalah:

• Job Satisfaction
  • Employee Involvement
    
    • Organizational Commitment

Ketiga tahap ini dalam praktek tidak mudah diwujudkan karena peranan lingkungan ekonomi, sosial dan budaya yang sangat kuat. Job satisfaction, sebagai misal, karyawan di sebuah negara belum tentu sama dengan karyawan di negara lain.  Lingkungan sosial dan ekonomi, termasuk persaingan bisnis,  terutama yang sangat mempengaruhinya sehingga bahkan tahap awal Job Satisfaction pun tidak mudah diwujudkan, apalagi untuk melangkah ke tahap selanjutnya. Para praktisi sering mengeluh mengenai betapa sulitnya menumbuhkian self of belonging karyawan. Mungkin hal semacam ini juga dijumpai di ATM dan AHM yang di Jakarta. Namun hal serupa tidak dijumpai di Honda Philippines yang karyawannya antara 20-22 th.  Disana tidak ada supervisor yang gentayangan di Gemba karena Jidoka berjalan.  Salah satu middle managernya bahkan sedang berpikir keras bagaimana nanti kalau mereka berusia 25 keatas dan beristri.  Mungkin inilah yang membedakan, lingkungan Japanese Management Practices dan Indonesian Management Practices, Phillippines Management Practices yang memang sangat mungkin berbeda.

Ky’zen, yang terdiri dari dua makna penting yaitu:

• perbaikan terus menerus tiada henti
• melibatkan seluruh anggota organisasi

telah merasuki berbagai pemikiran di manajemen operasi sehingga memuculkan berbagai fenomena baru yang berasal dari pengalaman di Gemba dan bukan berasal dari kajian akademik di perguruan tinggi, seperti 5S, Pull System, Muda,  Jidoka dan berbagai artefak alat bantu dan peralatan.

Heijunka, yang juga tersemangati oleh Ky’zen,  muncul untuk menghilangkan Muda di penjadwalan operasi. Cara pandang dan cara pikir lama selama ini terpaku pada dua continuum yaitu Job Shop dan Flow Shop. Kedua continuum tersebut memiliki karakteristik proses dan penjadwalan yang dipandang mengandung Muda oleh cara pikir dan cara pandang baru tersebut.

Job Shop bekerja untuk memenuhi pesanan, tata ruang berdasar fungsi masing-masing peralatan, alur proses mengikuti tahapan penyelesaian produk, proses tidak teratur atau intermittent sehingga work in process tinggi, dan penjadwalan menyebabkan beban kerja masing-masing unit kerja atau peralatan tidak seimbang sehingga sering terjadi idle capacity, bagaimana kalau pesanan semakin bervariasi dalam jumlah, disain, dan spesifikasi?

Flow Shop, bekerja untuk memenuhi permintaan gudang atau bagian distribusi. Tata ruang diatur sesuai dengan urutan penyelesaian produk  demikian pula prosesnya, proses teratur atau continous sehingga work in process relatif sangat kecil, dan penjadwalan hanya untuk satu jenis produk saja untuk setiap kali proses. Bagaimana kalau harus mengerjakan produk yang bervariasi?

Meskipun diantara kedua continuum tersebut masih ada berbagai variasi proses dan di poros tengahnya ditemukanFlexible Manufacturing System namun Hejiunka melihatnya dengan cara pandang yang beda.

Dalam Pull System dikenal Batch Flow dimana barang secara batch atau kelompok  mengalir dari satu unit kerja ke unit kerja yang lain, dan One Piece Flow dimana hanya satu barang yang mengalir pada setiap kali proses yang melewati setiap unit kerja. Dalam kedua model ini aliran proses dari satu unit kerja ke unit kerja berikutnya teratur sesuai dengan siklus prosesnya sehingga work in process bisa tetap dijaga rendah. Dalam hal ini,  Jidoka memungkinkan terjadinya mekanisme interupsi yang mengendalikan work in process di unit yang bermasalah menumpuk.

Heijunka, memandang idle capacity di line atau rangkaian unit kerja adalah Muda. Maka, Heijunka menghilangkan Muda tersebut melalui dua cara yaitu:

• volume produksi
• jenis atau macam produksi

kombinasi kedua cara ini untuk meminimumkan idle capacity pada line atau rangkaian unit kerja adalah esensi dari Hejunka sehingga production level pada setiap unit kerja cenderung akan stabil. Sebagai ilustrasi, adalah lebih baik dalam satu line mengerjakan berbagai macam produk tetapi tingkat produksi terjaga dari pada hanya satu macam produk tetapi tingkat produksi berfluktuasi. Praktek lapangan menurut cara pandang dan cara pikir lama adalah satu line hanya untuk satu macam produk saja, sehingga pilihan penjadwalannya adalah :

• bekerja di economic of scale dengan resiko menyimpan persediaan yang beresiko pada kenaikan biaya penyimpanan, atau
• dibawah economic of scale dengan resiko idle capacity yang berakibat pada kenaikan biaya rata-rata operasi.

HEIJUNKA

Ky’zen, yang terdiri dari dua makna penting yaitu:

• perbaikan terus menerus tiada henti
• melibatkan seluruh anggota organisasi

telah merasuki berbagai pemikiran di manajemen operasi sehingga memuculkan berbagai fenomena baru yang berasal dari pengalaman di Gemba dan bukan berasal dari kajian akademik di perguruan tinggi, seperti 5S, Pull System, Muda,  Jidoka dan berbagai artefak alat bantu dan peralatan.

Heijunka, yang juga tersemangati oleh Ky’zen,  muncul untuk menghilangkan Muda di penjadwalan operasi. Cara pandang dan cara pikir lama selama ini terpaku pada dua continuum yaitu Job Shop dan Flow Shop. Kedua continuum tersebut memiliki karakteristik proses dan penjadwalan yang dipandang mengandung Muda oleh cara pikir dan cara pandang baru tersebut.

Job Shop bekerja untuk memenuhi pesanan, tata ruang berdasar fungsi masing-masing peralatan, alur proses mengikuti tahapan penyelesaian produk, proses tidak teratur atau intermittent sehingga work in process tinggi, dan penjadwalan menyebabkan beban kerja masing-masing unit kerja atau peralatan tidak seimbang sehingga sering terjadi idle capacity, bagaimana kalau pesanan semakin bervariasi dalam jumlah, disain, dan spesifikasi?

Flow Shop, bekerja untuk memenuhi permintaan gudang atau bagian distribusi. Tata ruang diatur sesuai dengan urutan penyelesaian produk  demikian pula prosesnya, proses teratur atau continous sehingga work in process relatif sangat kecil, dan penjadwalan hanya untuk satu jenis produk saja untuk setiap kali proses. Bagaimana kalau harus mengerjakan produk yang bervariasi?

Meskipun diantara kedua continuum tersebut masih ada berbagai variasi proses dan di poros tengahnya ditemukanFlexible Manufacturing System namun Hejiunka melihatnya dengan cara pandang yang beda.

Dalam Pull System dikenal Batch Flow dimana barang secara batch atau kelompok  mengalir dari satu unit kerja ke unit kerja yang lain, dan One Piece Flow dimana hanya satu barang yang mengalir pada setiap kali proses yang melewati setiap unit kerja. Dalam kedua model ini aliran proses dari satu unit kerja ke unit kerja berikutnya teratur sesuai dengan siklus prosesnya sehingga work in process bisa tetap dijaga rendah. Dalam hal ini,  Jidoka memungkinkan terjadinya mekanisme interupsi yang mengendalikan work in process di unit yang bermasalah menumpuk.

Heijunka, memandang idle capacity di line atau rangkaian unit kerja adalah Muda. Maka, Heijunka menghilangkan Muda tersebut melalui dua cara yaitu:

• volume produksi
• jenis atau macam produksi

kombinasi kedua cara ini untuk meminimumkan idle capacity pada line atau rangkaian unit kerja adalah esensi dari Hejunka sehingga production level pada setiap unit kerja cenderung akan stabil. Sebagai ilustrasi, adalah lebih baik dalam satu line mengerjakan berbagai macam produk tetapi tingkat produksi terjaga dari pada hanya satu macam produk tetapi tingkat produksi berfluktuasi. Praktek lapangan menurut cara pandang dan cara pikir lama adalah satu line hanya untuk satu macam produk saja, sehingga pilihan penjadwalannya adalah :

• bekerja di economic of scale dengan resiko menyimpan persediaan yang beresiko pada kenaikan biaya penyimpanan, atau
• dibawah economic of scale dengan resiko idle capacity yang berakibat pada kenaikan biaya rata-rata operasi.

Jadi, cara pandang dan cara pikir lama dalam penjadwalan yang menganut mazab Push System akan selalu melakukan trade off diantara kedua resiko tersebut.

Heijunka yang bermazab Pull System mencari solusi lain yaitu dengan memainkan Volume dan Variasi Produk dalam penjadwalan sehingga trade off itu dihilangkan dan sistem beroperasi pada tingkat operasi yang dikehendaki dan tidak fluktuatif untuk meminimumkan idle capacity sehingga biaya rata-rata cenderung minimum.

Dalam suatu hari, di production line, bisa saja terjadi ada berbagai variasi produksi dan variasi jumlah produksi. Bukan hanya masalah resiko trade off yang dihilangkan tetapi juga memenuhi kepuasan pelanggan tepat waktu, tepat, jumlah, dan tepat sepesifikasi. Di Honda, terjadi di production line,  beberapa tipe kendaraan dan warna berbeda diproduksi dalam satu hari. Juga, Toshiba, dalam satu hari di production line bisa dijumpai beberapa model Refrigerator dengan warna yang berbeda-beda. Inilah esensi dari Heijunka. Ini tentu saja berbeda dengan cara pandang dan cara pikir lama dimana dalam satu production line hanya satu jenis produk yang diproduksi.

Rencana produksi harian diturunkan menjadi rencana kebutuhan suku cadang dengan informasi mengenai kebutuhan seperti jumlah, unit kerja yang membutuhkan,  lokasi, dan kapan dibutuhkan. Sebenarnya hampir mirip dengan MRP yang menggabungkan sekaligus Scheduling dan Inventory Control. Namun, MRP tidak berbicara mengenai penjadwalan produksi, hanya penjadwalan kapan persediaan harus dipesan, kapan harus datang, danberapa jumlahnya.  Master Scheduling adalah input MRP. Jadi, Heijunka justru mulai dari penjadwalan produksi yang mengutamakan yang meminimumkan idle capacity dan diturunkan ke panjadwalan persediaan secara bertahap dan berangkai dengan Pull System; mulai dari level 0 kalau di MRP hingga ke level yang paling bawah. Ini berlaku untuk semua jenis assembly line, misal Water Pump, Generator, Car, Refrigerator, dll, Sebagai contoh,  bila mobil adalah level 0 maka nut and bolt mungkin di level terbawah. Semuanya secara detil baik jumlah, waktu harus tersedia, dan lokasi tertera di Kanban.

Heijunka bukan hanya menggabungkan Scheduling dan Inventory Control, tetapi juga meminimumkan idle capacity sehingga output dari Heijunka, adalah penjadwalan produksi dengan volume produksi yang stabil dan meminimumkan idle capacity. Dengan Pull System, penjadwalan produksi itu ditunjang oleh sistem Kanban dimana Mizushumasi mengalirlkan persediaan dari gudang penyangga ke unit kerja dan pemasok memenuhi permintaan gudang penyangga.

Jadi, fenomena Just In Time memang tidak bisa dilihat sepotong-sepotong, misal fallacious concept atau salah kaprah dalam memahami JIT sebagai  zero inventory; setiap fenomena yang lahir selalu bisa dijelaskan dengan argumentasi logis dalam kaitannya dengan Ruh Ky’zen, perbaikan terus menerus tiada akhir yang melibatkan semua anggota organisasi.

 

Menurut  Wikipedia^[1]: Kaizen, dan menurut Masaaki Imai:  Ky’zen^[2].  Ky’zen terdiri dari dua huruf yaitu 改 (“ky”) dalam bahasa Jepang yang berarti berubah atau perubahan, sedang 善 (“zen”) berarti baik. Jadi, Ky’zen kurang lebih berarti perubahan menjadi lebih baik.  Dalam organisasi dimaknai sebagai perbaikan terus menerus tiada henti yang melibatkan seluruh anggota organbisasi.

Ky’zen adalah ruh bagi  The Japanese Management Practices.  Semua fenomena yang muncul di Gemba semata-mata disemangati oleh Ruh ini, karena ini bagian dari budaya masyarakat Jepang.

Perbaikan itu tidak pernah ada target, sama dengan sebelumnya berarti tidak ada perbaikan. Betapun kecil perubahan kearah yang lebih baik itu sudah cukup dari pada sama dengan sebelumnya. Misal bulan ini tingkat absensi 5%, maka bila bulan yang akan datang menjadi 4.99% itu sudah baik dibanding masih tetap 5%.

1. Wikipedia [↩]
2. KAIZEN, Imai Masaaki [↩]

Toyota Production System disingkat TPS sering dicampuradukkan dengan Just In Time, dan dalam literatur Amerika terutama disebarkan sebagai Lean Manufacturing. Fenomena TPS muncul bukan dari kajian akademik yang biasanya diuji, dikaji melalui forum-forum ilmiah, namun muncul dari awal beridirinya Toyota Motor Corp.

Toyota Production System, sering disingkat menjadi TPS, sudah menjadi pembicaraan akademik dan bahkan telah menghasilkan banyak buku dan karya ilmiah yang membahasnya. Tiga orang dibalik TPS adalah :

 

 

 

*) With the courtesy to Toyota Motor

Sakichi Toyoda^[1] adalah pendiri Toyota Group dan penemu automataed loomworks dimana seorang pekerja dapat menangani lusinan loom dan memberhentikan operasi bila dijumpai masalah. Ini adalah cikal bakal gagasan Jidoka, aneka keahlian pekerja, quality on the spot.

Ketika Toyota Group mulai mengoperasikan pabrik mobil tahun 1930, Kichiro Toyoda^[2] putra Sakichi pergi ke Amerika untuk melihat system operasi Henry Ford^[3]. Pada saat pulang dia punya segudang ide untuk menerapkan konsep ban berjalan untuk kapasitas produksi kecil sesuai dengan kebutuhan pasar. Inilah inovasi terhadap ban berjalan Henry Ford yang menjadi cikal bakal konsep Pull System dan Heijunka. Inovasi ini memunculkan fenomena Just In Time Production. Maka, istilah Just In Time layak dikaitkan dengan kerja Kichiro.

Taichi Ohno^[4] sebelum mengunjungi Amerika sudah bergulat dengan pekerjaannya di machine shop (1940) untuk meningkatkan efisiensi proses produksi. Kemudian dia ke Amerika tahun 1956 untuk benchmarking ke General Motor. Namun, waktunya lebih dia habiskan untuk mempelajari sistem self service supermarket disana yang di Jepang pada saat itu belum ada. Apa yang dia lihat dan pelajari menjadi inspirasi untuk mengembangkan Kanban dan Pull System.

Dari ketiga orang kunci dibelakang Toyota tersebut, tampak bahwa proses dan interaksi serta pemikiran mereka selaras dan saling menyempurnakan. Tiga dekade setelah mereka melakukan inovasi dan belajar dari tempat lain serta disesuaikan dengan situasi dan kondisi Toyota maka mereka berhasil menciptakan sebuah sistem yang unik dan dikenal dengan Toyota Production System. Sistem ini praktis menjungkirbalikkan pradigma management pada saat itu, misal dalam soal definisi konsumen,  Pull System, Inventory, Production Planning and Scheduling, Jidoka, Heijunka, Multiscaled operator.

Berberapa literatur barat memuat sejarah berbeda dari yang dikeluarkan oleh Toyota Motor Corp. Sebagai contoh peran Eiji Toyoda sepupu dan bukan Kichiro Toyoda^[5].

Dalam buku “The Toyota Production System” yang dikeluarkan oleh kantor pusat Toyota di Jepang, istilah Just In Time muncul di halaman depan sebagai salah satu pilar dimana JIT sejajar dengan Jidoka. Artinya, Just In Time production adalah bagian dari Toyota Production System^[6]

Mutual Trust between Employees and Management adalah sistem nilai organisasi yang menjadi dasar bagi perwujudan The Toyota Production System. Tanpa rasa saling percaya, apalagi ada dusta,  tidak mungkin pilar Just In Time yang berbasis pada Pull System bisa dibangun, demikian pula dengan Jidoka yang memberi keleluasaan semakin besar kepada karyawan untuk membuat putusan di domain kerjanya. Padahal Quality on the spot yang menghasilkan zero defect muncul dari kontribusi kedua sistem tersebut. Jadi, rasa saling percaya itu memang harus ada sebagai landasan atau titik tolak. Sistem nilai rasa saling percaya ini yang di manajemen Barat tidak dikenal karena pendekatan adminsitratif lebih dominan.

Rasa saling percaya tersebut kemudian akan memunculkan dan  menumbuhkan employee satisfaction[1. Dalam sistem nilai Jawa dikenal “Rumongso Handarbeni artinya merasa memiliki, Melu Hangrungkebi artinya ikut menjaga, Mulat Sariro Hangroso Wani artinya pengendalian diri dan bertangungjawab”]. Selanjutnya, Pull System concept akan memungkinkan Konsumen atauCustomer terpenuhi kebutuhannya tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat kualitas. Bayangkan saja bagaimana jadinya bila morale karyawan rendah dan ketidakpuasan muncul dalam berbagai bentuk, dan kemudian itu sampai ke konsumen.

Jadi, Just In Time Production adalah bagian dari Toyota Production System. Menurut Toyota Production System, ada enam sistem penunjang TPS, yaitu:

• Pemahaman mengenai siapa konsumen
• Heijunka
• Pull System
• Continues Flow Processing
• Takt time
• Multiskilled Operators

*) with the courtesy to Toyota Motor

Heijunka, yang secara ekonomi berarti menjaga agar kapasitas produksi terpakai stabil, mengubah paradigma proses produksi yang dipelajari dan dilihat baik oleh Kichiro Toyoda di Amerika dimana satu assembly line hanya untuk satu jenis produk. Heijunka membuat satu assembly line untuk beraneka produk sesuai dengan permintaan konsumen. Inilah tantangan yang sesusungguhnya untuk sistem perencanaan dan pengendalian produksi. Ide Taichi Onno akhirnya memecahkan tantangan tersebut dengan Pull System dan Kanban.

Pada dasarnya, fenomena tersebut tidak lepas dari budaya Nemawashi dan Rin-gi masyarakat Jepang seperti Iwan Setiawan Sadono[1. Iwan Setiawan Sadono, Konsensus, Budaya manajemen Jepang Membangun Produktivitas Kerja PT Elex Media Komputindo, 2004]. telah membahasnya. Sistem nilai tersebut yang melatarbelakangi mengapa fenomena yang terjadi praktis merombak cara pikir lama manajemen yang didominasi oleh literatur barat. Misal, Muda, Jidoka, Pull System, Heijunka, 5S, dll.

Ada dua fenomena menarik lain yang mungkin bisa menjelaskan mengapa Japanese Management Practices itu layak dan pantas untuk dilihat dan dikaji.

Pertama, kajian Michael Kidron & Ronald Seagal^[7] yang menjelaskan bagaimana sebuah peta baru dunia dibangun berdasar proporsi antara perdagangan luar negeri dengan luas wilayah negara.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*) with the courstesy to McGrawHill

Hasilnya sungguh mencengangkan, yaitu luas wilayah bukan faktor penentu produktifitas suatu negara. Perbandingan antara peta asli dengan peta buatan Michael dan Ronald menjelaskan bagaimana Jepang yang nyaris tidak kelihatan dibanding benua Asia atau Amerika, namun menjadi luar biasa besar dalam peta baru berdasar proporsi antara nilai perdangangan luar negeri dengan luas wilayah negara, dan bahkan hampir seluas USA. Lihat pula Afrika yang menyusut luar biasa.

Ke dua, kajian Russell & Taylor^[8] yang mempertanyakan “Why is US Manufacturing Industry defeated by Japanese Manufacturing Industry?”; Melalui lima macam industri, Russell and Taylor menemukan bahwa:

di lima sampel industri tersebut USA tidak ada satupun yang unggul dari Japan dalam perbandingan. Semuanya menyangkut quality.

Dengan melihat kedua kajian dari sisi yang berbeda tersebut, bisa disimpulkan bahwa:

1. telah terjadi sebuah perubahan di Japan yang memungkinkan hasil produksinya diterima secara internasional dan mengakibatkan pasar internasional mereka semakin besar. Misal, Industri sepeda motor Honda, Yamaha, dan Suzuki hanya membutuhkan waktu 4 tahun, yaitu 1969-1973 untuk menggulung Norton, BSA, dan Triumph yang secara total mereka menderita rugi £ 5.1 M di tahun 1973/74^[9]
2. fenomena perubahan tersebut bukan hanya terjadi di sebuah industri misal industri mobil, lebih spesifik lagi di Toyota, namun melanda ke semua Industri. Lihat pula The New State of The World Atlas yang merupakan resultante dari semua Industri di Jepang.
   

____________________________

 

• Toyota Motor Corp. The Toyota Production System, 1996, p 5. [↩]

 

1. Ibid. [↩]
2. Wilson, James M.Production & Inventory Management Journal; 1996 2nd Quarter, Vol. 37 Issue 2, p26-31, 6p [↩]
3. Ibid. p6 [↩]
4. Dawson, Chester, Blazing the Toyota Way, BusinessWeek; 5/24/2004 Issue 3884, p22-22, 1p, 2 bw [↩]
5. Toyota Motor Corporation, The Toyota Production System 1996, p 8 [↩]
6. Michel Kidron & Ronald Seagal, The New State of The World Atlas, Simon and Shuster New York, 1991, dalam Paul A. Samuelson & Wiliam D. Nordhaus, Economics, 15ed 1995, McGraw Hill [↩]
7. Russell & Taylor, Operations Management, 2d ed., Prentice Hall [↩]
8. Boulton R. William al.Chrisman J. James, The World Motorcycle Industry, Annual Report, NVT Group Accountant, BCG Tokyo [↩]

 

 

Salah satu fenomena ilmu pengetahuan di abad 20 adalah kemunculan paradigma baru di bidang Operations Management yang dipicu oleh Japanese Management Pratices. Fenomena ini menandai kemunculan istilah Just In Time yang justru diberikan oleh para ilmuwan barat.

Istilah Just In Time sulit ditelusuri dari mana asalnya, namun ada dua peristiwa yang bisa menjadi penanda atas kemunculan fenomena tersebut. Pertama adalah kisah Taiichi Ohno yang ke Amerika pada 1950 untuk belajar ke General Motor namun justru mendapat inspirasi dari pasar swalayan disana untuk diterapkan di Toyota , dan ke dua adalah kasus industri galangan kapal di Jepang setelah perang dunia ke dua yang kekurangan permintaan atau over supply.

Ke dua fenomena tersebut menandai perubahan cara pikir dan cara padang mereka dalam praktek manajemen. Bahkan Productions and Operations Management Conference 1996 di Indianapolis perlu mengangkat tema The New Paradigm in Operations Management and The New Paradigm in Teaching Operations Management untuk menanggapi fenomena perubahan tersebut.

Inti dari Japanese Management Practices yang berkembang sejak kedua fenomena tersebut adalah perubahan dari Push System yang sebelumnya diterima sebagai sebuah kebenaran dalam manufacturing management ke Pull System. Dengan kata lain Pull System adalah anti tesa terhadap Push System. Gugatan Pull System ini kemudian menimbulkan dampak berantai terhadap setiap problem solving and decision making process yang bertumpu pada pengeliminasian Muda atau Waste yaitu segala sesuatu yang tidak mempunyai nilai tambah.

Cara pikir dan cara pandang yang baru ini sungguh revolusioner dalam melihat bagaimana produktivitas sebuah sistem harus ditingkatkan. Produktivitas adalah perbandingan antara output dengan input. Semakin besar output, given input, maka akan semakin besar produktivitasnya. Dalam sebuah sistem, perbedaan nilai output dari input disebabkan oleh penciptaan nilai dalam proses. Dengan kata lain, penciptaan nilai dalam proses membuat input bernilai tambah di output. Bila input 1000 dan output 1500 maka penciptaan nilai tambah dalam proses adalah 500. Masalahnya, didalam proses secara bersamaan diciptakan sekaligus Added Value dan Non Added Value. Cara pandang yang baru ini lebih menitik beratkan ke hasil, sehingga untuk meningkatkan Produktivitas, bukan Added Value yang ditiungkatkan, tetapi Non Added Value yang dieliminasi. Download file added_value . Silahkan memainkan simulasi file ini untuk mengetahui bagaimana jalan pikiran menaikkan produktivitas bukan dengan menaikkan Added Value tetapi dengan mengeliminasi.

Added Value vs Non Added Value

Nilai Tambah atau Added Value diciptakan dalam proses sehingga nilai output berbeda dari nilai input. Akan tetapi, dalam proses itu bukan hanya Added Value yang diciptakan, tetapi juga Non Added Value. Akibatnya output adalah gabungan dari Aded Value dan Non Added Value. Fenomena Japanese Management Practices, yang dipicu oleh penerapan Pull System, berusaha untuk mengeliminasi Non Added Value dalam proses sehingga output meningkat. Disamping itu, dalam konsep Pull System terkandung sebuah pesan untuk tidak mengirim Non Added Value kepada konsumen. Taguchi menjelaskan konsep ini dengan baik dalam kurva Loss Function-nya. Intinya, menghasilkan produk atau jasa sesuai dengan target value akan menghasilkan biaya terendah bagi konsumen , masyarakat maupun produsen. Sebaliknya, bila produk atau jasa dihasilkan tidak sesuai dengan target value maka salah satu pihak pasti harus menanggung kenaikan biayanya. Bisa produsen karena haru memproduksi barang atau jasa dengan biaya tinggi yang sebenarnya tidak dikehendaki konsumen, atau masyarakat/konsumen yang harus menderita karena harus membeli barang atau jasa yang tidak sesuai dengan harapannya.

The new way of looking and the new way of thinking ini secara gradual memunculkan temuan-temuan baru baru di Gemba atau shop floor atau tempat kerja. Akibat berantai dari perubahan Push System ke Pull System bisa di-identifikasi dari penurunan Biaya, penurunan Persediaan , dan perbaikan Kualitas.

Akibat lain yang muncul karena mandat pengeliminasian Muda adalah U Layout. Bukan hanya U Layout, tetapi juga konfigurasi tempat kerja baik produk maupun jasa, tak ketinggalan disain alat, meja kantor yang curve, dsb tidak lepas dari badai eliminasi Muda.

Disamping itu, usaha untuk tidak menghasilkan barang yang jelek telah menyemai penggunaan Poka Yoke, yaitu alat hasil inovasi di Gemba untuk mengurangi kesalahan. Poka Yoke bermacam-macam bentuk dan perannya. dari yang paling sederhana seperti penggunaan warna dalam Visual Management, hingga sensor yang serba otomatis dan terintegrasi.

Muda atau pemborosan bisa dikelompokkan menjadi:

• Pemborosan untuk menunggu
• Pemborosan dalam transportasi atau perjalanan
• Pemborosan memproduksi produk atau jasa yang tidak baik
• Pemborosan untuk menyimpan persediaan dalam jumlah banyak
• Pemborosan produksi dalam jumlah banyak yang tidak diperlukan
• Pemborosan dalam proses
• Pemborosan dalam beraktifitas yang tidak perlu

Pemborosan yang paling fatal adalah pemborosan karena tidak mengetahui adanya pemborosan.

Dalam perkembangannya, Just In Time yang pada awalnya muncul di Gemba, akhirnya menjadi sebuah kebenaran dalam manajemen ketika fenomena persaingan dunia menunjukkan bahwa dalam banyak fakta yang ditemukan oleh Russell, American Manufacturing Industries kalah dalam hal persaingan kualitas dengan Japanese Manufacturing Industries. Disamping itu, fenomena yang diamati oleh Michael Kidron dan Ronald Segal dalam The State of World Atlas menunjukkan bagaimana superior perkembangan produktivitas setiap jengkal tanah di Jepang terhadap Amerika.

Pull System

Konsep Pull System membawa perubahan makna yang revolusioner terhadap kata customer atau pelanggan. Dalam konsep Pull System, Pelanggan adalah next to us, atau siapa saja yang membutuhkan jasa atau produk kita. Sekali lagi siapa saja, jadi tidak harus mereka yang berada diluar orgabisasi. Dengan demikian pendorong ide, kegiatan, dan penentu parameter produk atau jasa seperti waktu, jumlah, disain, adalah pelanggan. Melakukan segala sesuatu seperti yang dikehendaki oleh pelanggan adalah mandat. Bila pelanggan mengehendaki hari ini dikirim telur bebek warna kuning 10 butir jangan dikirim besok warna kuning 10 butir atau hari warna hijau ini 10 butir atau hari ini warna kuning 8 butir, atau kemarin warna kuning 10 butir. Di pabrik Honda terpampang tulisan besar yang mudah dibaca dan menjadi pengingat bagi siapa saja sehingga masuk di daerah sub sadar:

• Jangan menerima produk cacad
• Jangan membuat produk cacad
• Jangan mengirim produk cacad

Jelas sekali bahwa tanggungjawab terhadap hasil atau output menjadi tanggung-renteng bagi mereka yang terlibat didalam proses dimana setiap orang bertanggungjawab terhadap hasil pekerjaannya. Dan, pelanggan itu adalah siapapun next to us, yang membutuhkan jasa atau produk kita. Hal yang di Push System tidak terjadi. Dalam konsep Pull System ini jelas terlihat bagaimana manusia adalah tumpuan utama perbaikan; tujuan dan sekaligus cara untuk menghasilkan produk atau jasa yang baik sesuai dengan harapan pelanggan. Maka, Kyzen berarti Continous Improvement Involving all organization members, sebenarnya adalah ruh bagi Just In Time.

PEMAHAMAN YANG SALAH PADA KONSEP  ZERO INVENTORY

Banyak yang memahami Just In Time sebagai ZERO INVENTORY. Pemahaman ini sebenarnya sama sekali tidak salah, hanya kurang tepat. Just In Time tidak mengenal Zero Inventory, tetapi few inventory. Just In Time mengenal Zero Defect. Bahkan ada yang dengan lantang mengatakan bahwa Just In Time adalah Sure Unrealistic termasuk kolega saya yang entah kulakan dari mana, atau bahkan kolega lain lebih absurd yaitu bahwa dengan Just In Time maka EOQ tidak lagi diperlukan. Waduuuh….

Kalau kita perhatikan model EOQ yang deterministik itu, maka konsep Just In Time sebenarnya sudah ada disana. Mari kita lihat dalam gambar berikut.

Q adalah Economic Order Quantity. Y adalah satu siklus pesanan. Persediaan sebesar Q pada t₀ akan habis atau sebesar nol pada saat t₂. Lead Time atau waktu datangnya pesanan sejak pesanan dibuat adalah L. Maka, saat memesan kembali atau re-order point adalah L atau t₁-t₂. Atau setelah persediaan tinggal sebesar R. Bila pesanan dibuat pada saat itu maka pada saat t₂ yaitu ketika persediaan habis, pesanaan tepat datang. Just In Time bukan? Kondisi ini akan menyebabkan Total Inventory Cost= Holding Cost + Setup Cost menjadi minimum.

Namun, Just In Time tidak murni demikian. Kalau EOQ menggabungkan P System dan Q System sehingga P dan Q selalu sama untuk setiap Y maka Pull System yang memunculkan sistem Kanban yang artinya card atau kartu hasil inovasi Taiichi Ohno setelah melihat swalayan di Amerika telah membuat Setup Cost menjadi lebih rendah.

Karena Set Up Cost lebih rendah maka kurva Setup Cost bergeser ke kiri dan akibatnya Q optimal juga bergeser ke kiri atau lebih sedikit dan Total Inventory Cost turun. Fenomena Few Inventory dalam JIT terjadi seperti ini. Jadi, JIT tidak mengenal Zero Inventory, tetapi Few Inventory. Kata yang lebih mudah dihapahami mungkin : persediaan secukupnya.

Simulasi Excel berikut ini bisa digunakan untuk melihat bagaimana perubahan itu terjadi. Turunkan Setup Cost maka fenomena few inventory, bukan zero inventory, itu akan terlihat. Kehadiran Mizusumashi dalam sistem Kanban yang dipandu oleh Andon, yaitu visual management untuk menandai kebutuhan persediaan pada setiap unit kerja dan membuat persediaan selalu tersedia pada saat dibutuhkan. Sistem ini agak berbeda dengan EOQ yang menggabungkan P System dan Q System sehingga Periode tetap dan jumlah pesanan selalu tetap, dalam sistem Kanban justru Periode selalu berubah demikian pula jumlah pesanan, sesuai dengan kebutuhan. Jadi, sebenarnya, perbedaan mendasar antara sistem Kanban dalam Just In Time dengan EOQ adalah pada sistem informasi yang menyebabkan P atau periode pesanan selalau sama dan Q atau unit yang dipesan selalau sama sehingga setup cost lebih rendah dan mengakibatkan Q bergeser ke kiri atau few inventory. Download file EOQ untuk melakukan siumulasi guna mengetahui bagaimana perubahan setup cost mempengaruhi Q optimal.

FENOMENA DAMPAK BERANTAI

Fenomena kemunculan Pull System yang tampak dari gejala di galangan kapal setelah perang dunia II dan inovasi Taiichi Ohno di Toyota, sebenarnya menimbulkan dampak berantai yang sekaligus terjadi pada :

• penurunan persediaan yang menyebabkan pertambahan ruang dan penghematan modal kerja.
• tepat waktu produksi yang menghilangkan berbagai pemborosan biaya seperti waktu menunggu, produksi terlalu banyak.
• tepat jumlah produksi yang menghilangkan pemborosan produksi yang tidak perlu, penghematan ruang persediaan.
• perubahan tata letak yang menyebabkan penghilangan pemborosan penggunaan ruang, transportasi, waktu.
• tepat kualitas atau sesuai dengan target value yang menyebabkan pelanggan tidak harus menerima produk atau jasa yang sebenarnya tidak diinginkan, atau produsen tidak perlu memproduksi yang sebenarnya tidak digunakan oleh masyarakat.

Perubahan-perubahan itu secara simultan berantai bisa di-identifikasi menyebabkan:

• Penurunan Biaya
• Penurunan Persediaan
• Perbaikan kualitas

Hasil dari the new way of looking dan the new way of thinking ini adalah laba yang semakin meningkat dan sebagai konsekuensi logis akan memperbaiki return on investment ketika perubahan terus menerus itu dilakakan bukan dengan menambah investasi secara signifikan. Literatur baerat menami fenomena ini dengan Lean Manufacturing dan sudah banyak perusahaan-perusahaan besar mengarah kesana.